متن کامل پایان نامه مدیریت : تعریف ساختار سازمانی و ماهیت آن
ساختار سازمانی موضوعی است که اکثر افراد در موقعیتهای کاری، کمتر در خصوص آن به تفکر میپردازند. افراد هر روز به سر کار خود رفته و وظایف خویش را انجام می دهند اما در خصوص چگونگی سازماندهی سازمان نمیاندیشند. ساختار سازمانی، هم برای سازمان و هم برای اعضای آن مفهوم و عاملی بسیار کلیدی تلقی میشود که میبایست به دقت در خصوص آن اندیشید. از اینرو میبایست به دقت در خصوص آن اندیشید. زیرا یکی از پیامدهای ساختار سازمانی، موفقیت ها و شکستهای سازمان و اعضای آن میباشد (فونشن، ۲۰۰۷).
ساختار روش و رویهای است که به وسیله آن فعالیتهای سازمان تقسیم، سازماندهی و هماهنگ میشوند. از اینرو ساختار به کنترل اعمال اعضای سازمان میانجامد (رابینز و جاج، ۲۰۰۹؛ اعرابی، ۱۳۷۶). در واقع ساختار میدانیاست برای کنشهای سازمانی در سطوح مختلف (هال، ۲۰۰۲). با چنین تعریفی، ساختار عملاً قلمرو وسیعی مییابد که دارای ابعاد، عناصر و ویژگیهای خاص خود میباشد. بر همین اساس، ساختار سازمانی، بسته به ترکیب ابعاد، عناصر و ویژگیهای خود، در انواع مختلفی متجلی خواهد شد. بدیهی است که هر نوعی نیز به نوبه خود، کارکرد و به تبع اثرات ویژه خود را خواهد داشت. لذا ملاحظه میشود که ساختار سازمانی می تواند نقش و اثر تعیینکننده ای در کیفیت عملکرد و اثربخشی سازمان در سطوح و ردههای مختلف داشته باشد.
در نگاهی دیگر، ساختار سازمانی برآیند چرخه پویای تفکیک و یکپارچگی میباشد. بدین معنا که تفکیک در سازمان از طریق تقسیم کارویژههای (کار، نقش و عملکرد) مختلف میان اجزای یک مجموعه سازمانی، رخ میدهد. این مهم (تفکیک) منجر به ایجاد فشار فزاینده برای برقراری ارتباط و هماهنگی میان اجزا میگردد. این امر نیز به نوبه خود به یکپارچگی سازمانی میانجامد. تحقق این مهم (یکپارچگی سازمانی) خود از طریق ایجاد یک واحد مدیریتی یا سیستمها و روشهای واحد یا هماهنگ انجام میپذیرد. حال چنانچه یکپارچگی با رشد سازمان هماهنگ گردد، خود تفکیک مجدد را ایجاب مینماید. تفکیک مجدد نیز خود منجر به یکپارچگی مجدد میشود. پس بر اساس پویاییهای داخلی واقتضائات محیطی میبایست تفکیکها و یکپارچگیهای متفاوتی ایجاد نمود. به عبارتی دیگر، متناسب با شرایط درونی و برای پاسخگویی معنادار به اقتضائات محیطی میبایست به طور مستمر (دائم نه بلکه لحظه به لحظه) به طراحی تفکیک و یکپارچگیهای پویا اقدام نمود. از اینرو میبایست همواره درصدد برقراری تعادل پویا بین این دو مفهوم بود (هچ، ۱۳۸۷).
سازمان به منظور برقراری چنین تعادل پویایی ابتدا میبایست توجه ویژای به استراتژی سازمانی داشته باشد. ساختار از اهداف و استراتژیهای سازمانی منتج میگردد (اعرابی، ۱۳۷۶)؛ و میزان تناسب یک نوع ساختار در یک سازمان و با شرایط آن، به استراتژی آن سازمان بستگی دارد (فونشن، ۲۰۰۷). زیرا استراتژی هر سازمان، منشأ و موجد ساختار آن سازمان است (اعرابی، ۱۳۷۶). از اینرو مبتنی بر الگوی”MIT90″، ساختار میبایست به طور مستمر متناسب با استراتژی توسعه و تغییر یابد.
۲-۱-۱-۲- کارکردهای ساختار
صاحبنظران متعددی نظیر رابینز و جاج (۲۰۰۹)، هال (۲۰۰۲)، ترکزاده (۱۳۸۸)، هچ (۱۳۸۷) و اعرابی (۱۳۷۶)، کارکردهای مختلفی را برای ساختار سازمانی برشمردهاند که از جمله آنها میتوان به موارد زیر اشاره نمود:
- طراحی الگوی تعاملی سازمان
- شکلدهی و جهتدهی ماهیت کل سازمان
- انتظامبخشی کل سازمان
- شکلدهی قابلیتهای کارکردی سازمان و تبعات عملکردی منتج از آنها
- شکلدهی مناطق فعالیت سازمان
- کنترل رفتار و اعمال اعضای سازمان
- زمینهسازی جهت اعمال قدرت
- پیونددهی افراد با سازمان و اثربخشی
- ایجاد روابط سستپیوند و یا سختپیوند با محیط تعاملی سازمان
ملاحظه میشود که ساختار با کارکردهای متعدد و متکثر خود از طریق نفوذ در و بر رفتار سازمانی افراد (در سطوح مختلف فردی، گروهی و سازمانی)، مناطق فعالیت آنان، تعاملات سازمان با محیط تعاملی خود و کیفیت آن، ماهیت کل سازمان را تحت تاثیر خود قرار می دهد؛ و بدین ترتیب آن را انتظام میبخشد. لازم به ذکر است آنچه که موجب اهمیت ساختار سازمانی میشود ویژگیها، قدرت جهتدهی و پیشبرندگی آن در سازمان، کارکردها و قابلیتهای کارکردی ناشی از آن میباشد.
۲-۱-۱-۳- ابعاد ساختار سازمانی
در یک نگاه ساختار دارای دو بعد و در نگاهی دیگر دارای سه بعد است. در نگاه اول ساختار دارای ۲ بعد میباشد: ابعاد عمودی و افقی. بعد عمودی ساختار سازمانی، سازمان را در دو حالت تخت و بلند و بعد افقی، سازمان را در دو حالت پهن و باریک شکل میدهد. بعد افقی بیانگر نحوه تقسیم کار در یک سازمان میباشد. تقسیم کار یعنی به جای آنکه همه افراد همه کارها را انجام دهند، هر فرد وظیفه خاصی را انجام دهد. بعد عمودی بیانگر حیطه کنترل و سلسله مراتب سازمانی است. حیطه کنترل به تعداد زیردستانی که به طور مستقیم زیر نظر یک مدیر فعالیت می کنند و به او گزارش می دهند، اشاره دارد. سلسله مراتب سازمانی نشان میدهد که در ساختار سازمانی قدرت و اختیار چگونه توزیع شده است (فونشن،۲۰۰۷؛ علاقهبند، ۱۳۸۴). در نگاه دیکر، ساختار دارای سه بعد رسمیت، پیچیدگی و تمرکز میباشد. پیچیدگی، اشاره به میزان تفکیک عمودی و افقی دارد. تمرکز بیانگر آن است که تصمیم گیری در چه سطحی از سازمان صورت میپذیرد. رسمیت، به حدی که قواعد و مقررات، خط مشیها و رویه ها در سازمان اعمال میشود، اشاره دارد (هچ، ۱۳۸۷؛ علاقهبند، ۱۳۸۴؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). البته هوی و میسکل (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) ساختار را در چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه برشمردهاند که در ادامه به آن پرداخته شده است. بعد زمینه، معرف ویژگیهای زمینهای نظیر میزان اعتماد، صداقت و اعتبار، تعارض، یکپارچگی و احساس قدرت در افراد و بعد فرایند، بیانگر نحوه اتخاذ تصمیمات سازمانی و حل مسائل سازمانی است (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). همچنین بعد رسمیت ساختار، بیانگر مجموعه قواعد، مقررات و رویههای سازمانی (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی، ۲۰۰۳؛ سیندن و همکاران، ۲۰۰۴)، و بعد تمرکز دربردارنده سلسله مراتب سازمانی است (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴؛ گیلمور، ۲۰۰۷).
۲-۱-۱-۴- تئوریهای کلاسیک و نئوکلاسیک ساختار سازمانی
در تئوریهای کلاسیک ساختار سازمانی، ساختار دارای ویژگیهای زیر میباشد:
- کنترل اعضای سازمان توسط مدیریت
- سلسله مراتب سازمانی بلند
- حیطه کنترل کوچک
- قواعد و مقررات نوشته شده بسیار (فونشن، ۲۰۰۷؛ علاقه بند، ۱۳۸۴).
هم اکنون تمایلات مدرن در خصوص ساختار سازمانی منجر به پدیدار گشتن ساختارهای سازمانی مسطح گردیده است. در تئوریهای نئوکلاسیک ساختار سازمانی، ساختار دارای ویژگیهای زیر میباشد:
- عدم اعمال کنترل از نزدیک توسط مدیریت
- سلسله مراتب سازمانی مسطح
- حیطه کنترل وسیع
- انعطافپذیری
- دخالت دادن اعضای سازمان در اتخاذ تصمیمات سازمانی
- توجه به رضایت شغلی، انگیزش اعضا و اثربخشی سازمانی به عنوان هدف نهایی
- توجه به خلاقیت و ارتقای آن
- ارتقای خودمختاری (فونشن، ۲۰۰۷).
۲-۱-۱-۵- نوعشناسی ساختار سازمانی
ساختار سازمانی همانند سایر مولفههای سازمانی، دارای انواع متعدد و متفاوتی است؛ و هر کدام دارای اصول، ابعاد، عناصر، فرایندها، پویایی، قابلیتهای کارکردی و تبعات عملکردی خاص خود میباشد. آنچه که بیش از همه منجر به ایجاد تفاوت در انواع ساختار میگردد، قدرت جهتدهی به ماهیت کل سازمان و قابلیتهای کارکردی ناشی از هر نوع ساختار میباشد. خصوصاً اینکه محیط پویا، پیچیده و تحولات گسترده تغییر در ساختارهای سازمانی را اجتنابناپذیر ساخته است (حسنپور، ۱۳۸۲). در زیر انواع کلاسیک و جدید ساختار سازمانی معرفی شده اند و در ادامه به شرح مختصر هر یک از آنها پرداخته شده است.
۲-۱-۱-۵– ۱- انواع کلاسیک ساختار سازمانی
- ساختار کارکردی[۱]
- ساختار بخشی[۲]
- ساختار ماتریسی[۳] (فونشن، ۲۰۰۷؛ هچ، ۱۳۸۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸).
۲-۱-۱-۵-۱- ۱- ساختار کارکردی
در این نوع ساختار، افراد دارای کارویژههای مشابه، به صورت نظام انسانی واحد گروهبندی میشوند. از بین انواع ساختارهای مطرح شده، این نوع ساختار دارای تناسب بیشتری با بعد عمودی ساختار است. این ساختار سطح بالایی از ثبات و کارایی را در سازمان موجب میشود (فونشن، ۲۰۰۷؛ هچ، ۱۳۸۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). در این ساختار، محیط سازمان با ثبات و نسبتاً مطمئن است (اعرابی، ۱۳۷۶).
۲-۱-۱-۵-۱-۲- ساختار بخشی
در مسیر توسعه سازمانی، غالباً ساختار بخشی به عنوان ابزاری برای کاهش تصمیم گیری متمرکز تلقی میشود (هچ، ۱۳۸۷). در این ساختار، سازمان به واسطه بخشها و واحدهای سازمانی مختلف، خود را در قالب یک کل شکل میدهد. در واقع این نوع ساختار مجموعه ای از ساختارهای کارکردی مجزا است که تحت مدیریت یک بخش واحد میباشد (فونشن، ۲۰۰۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز،۱۳۷۸). در این ساختار، محیط سازمان نامطمئن و متغیر است (اعرابی، ۱۳۷۶).
۲-۱-۱-۵-۱-۳- ساختار ماتریسی
ساختار ماتریسی، ترکیبی از انواع ساختارهای کارکردی و بخشی میباشد. در این نوع ساختار، مدیریت هر واحد، افراد تحت سرپرستی خود را از سایر واحدها اقتباس می کند. در واقع در این روش تخصصهای افراد، تحت سرپرستی مدیران گروههای مختلف قرار میگیرد (فونشن، ۲۰۰۷؛ دفت، ۱۳۷۹؛ رابینز، ۱۳۷۸). نکته قابل توجه آن است که در ساختار ماتریسی، اصل وحدت فرمان نقض میشود. این بدان معنا است که افراد از چند نفر دستور گرفته و به چند نفر پاسخ می دهند. البته این تعارض خطوط دوگانه اختیار، مزیت اصلی این ساختار میباشد. زیرا توجه همزمان به استانداردهای کارکردی و اقتضائات پروژهای را ارتقا میدهد (هچ، ۱۳۸۷). در این ساختار، محیط سازمان بسیار نامطمئن است (اعرابی، ۱۳۷۶).
۲-۱-۱-۵-۲- انواع جدید ساختار سازمانی
- ساختار افقی[۴] (فونشن، ۲۰۰۷)
- ساختار شبکهای[۵] (هچ، ۱۳۸۷)
- ساختار ستارهای[۶] (کوئین[۷]، ۲۰۰۰؛ حسنپور، ۱۳۸۲)
- ساختار تارعکبوتی[۸] (کوئین، ۲۰۰۰؛ حسنپور، ۱۳۸۲)
- ساختار پارندی[۹] (حسنپور، ۱۳۸۲؛ منوریان، ۱۳۷۸؛ الوانی، ۱۳۷۷)
- ساختار خوشهای[۱۰] (ویس[۱۱]،۲۰۰۱؛ حسنپور، ۱۳۸۲)
- ساختار مجازی[۱۲] (حسنپور، ۱۳۸۲؛ الوانی، ۱۳۷۷)
- ساختار تواناساز[۱۳] و بازدارنده[۱۴] (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸).
۲-۱-۱-۵-۲-۱- ساختار افقی
امروزه سازمانها جهت غلبه بر نااطمینانیها و چالشهای محیطی به الگوهای ساختاری جدید نیاز دارند (کلارک و کلگ[۱۵]، ۱۹۹۸). ساختار افقی در مقایسه با سایر انواع ساختار مطرح شده، دارای ماهیتی جدیدتر میباشد. این ساختار، ساختاری نوپدید است و پیدایش آن مربوط به کمتر از ده سال گذشته میباشد. این ساختار دربردارنده گروههایی از افراد است که به طور موازی با فعالیتها و فرایندهای سازمانی در حرکتاند. (فونشن، ۲۰۰۷).
۲-۱-۱-۵-۲-۲- ساختار شبکهای
سازمان شبکهای عمدتاً ارتباطات جانبی (موربی) را جایگزین ارتباطات عمودی و روابط کنترلی قرار میدهد. بدین ترتیب همکاری میان چندین واحد، جایگزین روابط رسمی سازمانی میشود. در این ساختار، یک بخش واحد تولیدکننده خدمات و محصولات نمیباشد بلکه کل شبکه و سازمان، تولیدکننده است. این نوع ساختار زمانی شکل میگیرد که سازمانها با نوعی تغییر شتابان فنآوری، چرخههای کوتاه حیات محصول و بازارهای تخصصی روبرو باشند. در واقع محیط این نوع ساختار، محیطی بسیار نامطمئن و متغیر میباشد (هچ، ۱۳۸۷).
۲-۱-۱-۵-۲-۳- ساختار ستارهای یا خوشه ستارهای
سازمانهایی که ساختار ستارهای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد و منسجم مینمایند و بدین وسیله سرمایهها و ظرفیتهای مهم خود را حفظ می کنند. این ساختارها متناسب با شرکتها و سازمانهایی هستند که شایستگیها و قابلیتهای محوری بسیار گرانبها و پیچیدهای دارند و دارای محصولات متنوعی هستند. در این سازمانها، واحد و هسته مرکزی با گرهها یا مراکز کوچک پایین دستی پیمانهایی شکل میدهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارتها و منابع محوری خود حمایت می کنند؛ تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری و کارآفرینی داشته باشد. ممکن است این مراکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پارهای از امور را به دیگران واگذار کنند (کوئین، ۲۰۰۰). بدین ترتیب سازمانهای ستارهای شکل میتوانند بهترین عملکرد و اثربخشی را با بهره گرفتن از استراتژی تامین منابع از خارج سازمان داشته باشند (حسنپور، ۱۳۸۲).
۲-۱-۱-۵-۲-۴- ساختار تارعنکبوتی
در این نوع ساختار، بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. سازمان دارای ساختار تارعنکبوتی، دفاتری در تمام نقاط دنیا دارد؛ و چنانچه مشکلی برای مشتریان به وجود آید، سازمان متخصصان مختلف را از نــواحی مختلف به محل اعزام می کند. در ضمن کارشناسان مختلف با بهره گرفتن از شبکه داخلی مطمئن شرکت می توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسی موضوع بپردازند. سازمان های تارعنکبوتی می توانند یک پشتیبانی تخصصی به مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه گذاری را کاهش داده، خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برده و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری و انسجام واحدها افزایش یافته و روحیه تفاهم بیشتر گردد (کوئین، ۲۰۰۰؛ حسن پور، ۱۳۸۲).
۲-۱-۱-۵-۲-۵- ساختار پارندی
برخی، این سازمانها را به عناوینی همچون ســازمانهای سهوجهی و شبدری تعریف نموده اند. سازمانهای پارندی فعالیتهای غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص، به واحدهای خارجی محول می کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش مییابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی میشود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت میدهد تا نیرو و توان خود را بر زمینههایی متمرکز کند که سازمان در آن دارای مزیتهای رقابتی است؛ بهعلاوه خود را از امور جزئی و کم اهمیت رها سازد (الوانی، ۱۳۷۷).
ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است که شکل سهوجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعهکاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است. کارکنان کلیدی شامل متخصصین باهوش و پراستعداد است که ساعتهایی طولانی کار می کنند و دستمزد آنها نیز زیاد است؛ و همین بخش این سازمان را از سازمانهای دیگر جدا و متمایز میسازد. به دلیل آنکه این بخش بسیار پرهزینه است، سازمان پیوسته درصدد کوچک کردن این قسمت و در عوض گسترش دادن قسمتهای دیگر است. مقاطعهکاران، متخصصانی هستند که کارهای غیراساسی را انجام می دهند. این نوع کارها را افرادی غیر از کارکنان کلیدی انجام می دهند. نیروی کار منعطف شامل کارگران پاره وقت یا موقت است که کارهای متفرقه سازمان را در مواقعی که حجم کار سازمان در اوج خود قرار دارد، انجام میدهنـد (حسنپور، ۱۳۸۲؛ منوریان، ۱۳۷۸).
۲-۱-۱-۵-۲-۶- ساختار خوشهای
سازمانهای خوشهای سازمانهایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار می کنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف کرده و یا یک فرایند جدید را تعریف و تدوین نمایند. این افراد پس از اینکه کارشان انجام شد، از هم جدا میشوند. سازمانهای خوشهای مبتنی بر تیمها و گروههایی هستند که اعضای این تیمها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند. در سازمانهای خوشهای، خوشهها یا تیمها برای تسریع جریان اطلاعات، کوتاه نمودن زمان چرخه محصول، نزدیکسازی شرکتها به مشتریان و افزایش کارایی و اثربخشی طراحی و ایجاد شده اند. اساس این خوشهها، سیستم های کاری با مهارتهای چندگانه و منعطف هستند که با توجه به بینش و فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل میشوند. تعداد اعضای آنها از ۵ تا ۷ نفر یا از ۳۰ تا ۵۰ نفر است که این به ماهیت کار بستگی دارد ( ویس، ۲۰۰۱؛ حسنپور، ۱۳۸۲).
۲-۱-۱-۵-۲-۷- ساختار مجازی
سازمان مجازی عبارت است از شبکهای موقت از شرکتها شامل عرضهکنندگان، مشتریان و حتی رقبا که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با یکدیگر همکاری و ارتباط برقرار نموده تا از فرصتها استفاده کنند. در یک تلاش جمعی هریک از شرکا شایستگیهای محوری خود را ارائه می کند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آنچنان که بههیچوجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید. علت این نامگذاری آن است که سازمان از منابع بیرونی که واقعاً به سازمان متعلق نیست، به وجود آمده است. به همین خاطر آن را سازمان مجازی مینامند.
از دیدگاه دیگر، سازمان مجازی نمونهای از سازمانهای آینده هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونهای است که دیگر نمیتوان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره نمود، بلکه برای ادامه کار نیاز به سازمانهای دیگر نیز است. در مجموع در سازمانهایی که با هم سازمان مجازی را تشکیل می دهند، هر سازمان اثربخشی خود را در ارتباط با سازمان دیگر به دست میآورد. آنچه به آنها معنی میبخشد نوعی اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین می کند؛ و ساختاری را به وجود میآورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف میگردند (الوانی، ۱۳۷۷؛ حسن پور، ۱۳۸۲).
نظر به آنچه گفته شد، هریک از ساختارهای مطرح شده به نوعی از ساختار اشاره مینماید که مناسب با شرایط و اقتضائات خاص خود میباشد. اما هیچ کدام از آنها اشارهای به مفهوم، ماهیت و ویژگیهای ساختار تواناساز و بازدارنده ننمودهاند. ساختارهای بازدارنده و تواناساز از آن حیث که سازمان و مجموعه سیستمی آن را در راستای پویشی معنادار برای کسب و ارتقای کیفی توانمندی سازمانی (وجهه بیرونی خوب، کارایی و سلامت سازمانی[۱۶] ؛ ترکزاده، ۱۳۸۷) توانا ساخته و یا باز میدارند، اهمیت مییابند.
۲-۱-۱-۵-۲-۸- ساختار تواناساز و بازدارنده
در یک دستهبندی نسبتاً جدید، ساختار به دو نوع تواناساز و بازدارنده شناخته شده است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). انواع ساختارهای تواناساز و بازدارنده برای نخستین بار توسط هوی و سوئیتلند (۲۰۰۰ و ۲۰۰۱) مطرح شد. این گونهشناسی سپس توسط هوی و میسکل (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) توسعه یافت و مشتمل بر چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه، مفهومسازی و معرفی گردید[۱۷]. این گونه ساختارها هریک دارای ویژگیها، استراتژیهای توسعهای متفاوت و تبعات کارکردی مختلفی میباشند. در پژوهش حاضر این نوع از ساختار (تواناساز و بازدارنده؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) مورد توجه بوده است.
۲-۱-۱-۵-۲-۸-۱- ساختار تواناساز
ساختار تواناساز به طور مفهومی، ساختاری مفید محسوب میشود ( مکگویگان، ۲۰۰۵)؛ و ادراک، استقرار و گسترش آن برای مدیریت سازمان یک نیاز میباشد (گیلمور[۱۸]، ۲۰۰۷). ساختار تواناساز، عنصری مهم و کلیدی برای توسعه سازمانهای یادگیرنده اثربخش است. همچنین ساختار تواناساز برای تغییر و مدیریت پویای آن، متغیری ضروری میباشد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). زیرا ساختار تواناساز منجر به تواناسازی اعضای سازمان برای پاسخگویی به سیستمهای متفاوت به شیوهای پویا و منعطف میشود (هوی، ۲۰۰۳؛ مکگویگان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ برد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹)؛ و پیامدهای مثبت سازمانی را ارتقا میبخشد (هوی، ۲۰۰۳). بهعلاوه ساختار تواناساز، ارتقادهنده دانش تواناساز و دانش تواناساز خود، مولفهای کاربردی و عنصری پویا برای حل مسائل سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ تایلوس، ۲۰۰۹)؛ و استفاده از آن (دانش تواناساز) برای مدیریت تغییر ضروری است (مرزنو[۱۹] و همکاران، ۲۰۰۵). از این رو ساختار تواناساز به رهبری سازمانی در موقعیتهای پیچیده اشاره دارد (هوی و دیپااولا[۲۰]، ۲۰۰۷).
ساختار تواناساز، یک وجه از رهبری میباشد (مک گویگان، ۲۰۰۵)؛ و رهبری نقش مهمی در تعیین ساختار تواناساز دارد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و هوی، ۲۰۰۳). رهبری تواناساز کلیدی برای رهبری اثربخش است و هدف آن، تناسب بین سبک رهبری و موقعیت به منظور کسب و توسعه پیامدهای مثبت و پویا است (رید[۲۱]، ۲۰۰۵). بر این اساس میتوان گفت رهبری تواناساز از طریق انگیزش، جهتدهی و ارتباطات تواناساز به طراحی ساختار تواناساز میانجامد؛ و بدین ترتیب سرمایه انسانی سازمان را در راستای احصاء و ارتقای کیفی پیامدهای سازمانی معنادار، توانا می سازد. همچنین ساختار تواناساز نیز منجر به رهبری تواناساز میگردد و از طریق نفوذ بر فرایند رهبری، تواناسازی سرمایه انسانی سازمان را به دنبال خواهد داشت. به بیانی دیگر، طراحی ساختار تواناساز لازمه رهبری اثربخش است. از طرفی ساختار تواناساز منجر به پدید آمدن و گسترش فرهنگ تواناساز میگردد (کلارک، ۲۰۰۸). ساختار تواناساز از طریق نفوذ بر نگرش اعضای سازمان (هوی، ۲۰۰۳)، و رهبری (در اینجا رهبری تواناساز) به عنوان یکی از مبانی سازمانی مهم و موثر شکلدهنده پنداره، نگرش، تصمیمات و رفتار افراد (گروجن و همکاران، ۲۰۰۴)، زمینه لازم برای ظهور فرهنگ تواناساز و هنجارهای پویای ناشی از آن را فراهم میآورند. از طرفی دیگر فرهنگ تواناساز از طریق خلق و گسترش هنجارها، ارزشها و باورهای سازمانی تواناساز بستر لازم برای طراحی ساختار تواناساز و گسترش رهبری تواناساز را تدارک میبیند.
مبتنی بر مفهوم پویای”برهمکنش چندلایه”(ترکزاده، ۱۳۸۸)، به طور کلی مولفههای رهبری تواناساز، ساختار تواناساز و فرهنگ تواناساز با یکدیگر تعاملات متقابل مستمر دارند که همین امر به تواناسازی اعضای سازمان و پویاییهای آن میافزاید؛ و بدین ترتیب بستر لازم جهت خلق مجموعه سازمانی تواناساز فراهم میآید. سازمان تواناساز، مجموعه ای از گروههای کاری منسجم است که دارای سطوح بالایی از مشارکت اعضای سازمان و روابط تعاملی منعطف بین آنها است (تایلوس، ۲۰۰۹). محیط امروزی، محیطی راهبردی است (ترکزاده، ۱۳۸۸)؛ و پویش اثربخش در آن مستم استقبال از تغییرات، پویایی و پیچیدگیهای مستمر است. در ساختار تواناساز، افراد توانا آمادگی مواجه با امور پیش بینی نشده را دارند (واتس، ۲۰۰۹). از اینرو میتوان گفت ساختار تواناساز قابلیت و پویایی لازم جهت حرکت معنادار در محیط راهبردی امروز را دارا میباشد.
آنچه که ساختار تواناساز را از سایر انواع ساختار متمایز میسازد آن است که در این نوع ساختار، قواعد و رویههایی منعطف جریان دارد (سیندن[۲۲] و همکاران، ۲۰۰۴). در همین راستا هوی و سوئیتلند (۲۰۰۱) اذعان نمودند که منظور از ساختار تواناساز، تمرکززدایی و عدم هرگونه رسمیت نیست بلکه این ساختار، بیانگر قواعد و مقررات منعطف و یاریدهنده و نوعی از تمرکز سازمانی که در آن مشارکت اعضای سازمان در آن از ضروریات است، میباشد. ساختار تواناساز دارای ماهیتی یاریدهنده و حمایتگر است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰؛ گیست و هوی[۲۳]، ۲۰۰۴). در این نوع ساختار، مسئولیتهای سازمانی به روشنی مطرح گردیده و راهنماییهای لازم در رابطه با حل مشکلات سازمانی به اعضای سازمان ارائه میشود؛ و بدین طریق استرس آنها در محیط کار کاهش داده میشود. همچنین اعضای سازمان به واسطه تواناییها و قابلیتهای خویش همواره احساس اثربخش بودن می کنند (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). در این نوع ساختار، کنترلهای غیر ضروری حذف گردیده و به جای آن انرژی سازمان صرف تواناسازی افراد در فرایند تصمیم گیری میشود (گیست و هوی، ۲۰۰۴). به طور کلی سازمان با ساختار تواناساز دارای قواعد و رویههای منعطف، اندازه سازمانی کوچک، رفتار رهبری باز، حرفهای و حمایتی است؛ و رفتار اعضای سازمان نیز حمایتگونه و مبتنی بر اعتماد متقابل میباشد (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴).
در ساختار تواناساز، تخصص افراد ارزشمندتر از موقعیت و پست سازمانی آنان تلقی میشود؛ و مدیران توانا تصمیمات سازمانی را به صورت مشارکتی و به کمک افراد توانا صرف نظر از پست سازمانی آنان اتخاذ مینمایند. در همین راستا پژوهشها نشان میدهد که ساختار تواناساز، تصمیمات بهموقع و مناسب را ارتقا میبخشد (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴)؛ و از طریق نفوذ بر نگرش و تلاشها ی افراد و همچنین ارتقای آن (هوی، ۲۰۰۳)، عملکرد آنان را تحت تاثیر قرار داده و آن را یاری میدهد (روآدز[۲۴]، ۲۰۰۹). از طرفی ساختار تواناساز فضایی از اعتماد را در سازمان پرورش میدهد (گیست[۲۵]، ۲۰۰۲؛ کلارک، ۲۰۰۸). مفهوم اعتماد، سلامت سازمانی، مشارکت و پیشرفت را به دنبال دارد (گیست، ۲۰۰۲؛ گیست و هوی، ۲۰۰۴؛ گیلمور، ۲۰۰۷؛ کلارک، ۲۰۰۸). بر این اساس میتوان اذعان نمود که ساختار تواناساز، کلیدی برای موفقیت سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱).
به طور کلی آنچه که موجب اهمیت ساختار تواناساز میشود عناصر و ویژگیهای سازنده آن، قدرت جهتدهی و پیشبرندگی آن در سازمان و قابلیتهای کارکردی ناشی از آن می-باشد. ساختار سازمانی تواناساز دارای سلسلهمراتبی یاریدهنده است. بدین معنا که دربردارنده قواعد و مقرراتی است که راهنمای حل مشکلات میباشد و بدین ترتیب فرایند حل مساله را بهبود میبخشد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). ساختار تواناساز به قواعد و مقرراتی حمایتگر اشاره مینماید که رهبران سازمانی به مدد آنها از اختیارات خود برای مدیریت تغییرات سازمانی استفاده میکنند (مکگویگان،۲۰۰۵). از اینرو زمینه لازم برای فرایند رهبری سازمانی در موقعیتهای پیچیده درونی و محیطی را فراهم میآورد (تایلوس،۲۰۰۹). سازمان جهت پویش اثربخش خویش در این راستا، میبایست مجهز به سرمایه انسانی توانمند باشد. ساختار تواناساز، تواناسازی اعضای سازمان را به دنبال خواهد داشت (انگلرت و تارانت[۲۶]، ۱۹۹۵؛ هوی، ۲۰۰۳؛ مکگویگان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ برد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹). زیرا درگیری کارکنان در طراحی سیستم، ارتقای ایدههای جدید (تایلوس،۲۰۰۹)، ارائه استانداردهای عملکردی، امکان اعمال کنترل بر کار خویش (آدلر[۲۷]،۱۹۹۹)، اعمال قدرت و نفوذ در انجام نقش های حرفهای خود و در پایان آفرینش موقعیتهای همکارانه در سازمان را موجب میگردد (هوی و میسکل،۲۰۰۸). بهعلاوه استقرار آن در سازمان به گروههای کاری یکپارچه و دارای سطوح بالایی از تعامل و مشارکت میانجامد (هوی و سوئیتلند،۲۰۰۱). بدین ترتیب میتوان گفت ساختار تواناساز، سازمان را در راستای تحقق سلامت سازمانی، توانا میسازد. ویژگیهای ساختار تواناساز را میتوان به شرح ذیل برشمرد:
– ارتقای قوانین و رویههای منعطف
– تلقی مشکلات به عنوان فرصتهای یادگیری
– پذیرش تفاوت در ارزشها
– تشویق ابتکارات
– پرورش اعتماد
– تسهیل فرایند حل مساله
– ارتقای همکاری
– صداقت و اعتبار
– یکپارچگی
– مشارکتجویی
– ایجاد احساس قدرت در افراد
– ترغیب گشودگی
– حمایت از کارمندان
– تصمیم گیری مشارکتی (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵؛ ۲۰۰۸).
[۱]Functional
[۲]Divisional
[۳]Matrix
[۴]Horizontally linked
[۵]Network
[۶]Sphery
[۷]Quinn
[۸]Net
[۹]Hybird
[۱۰]Clustered
[۱۱]Weiss
[۱۲]Virtual
[۱۳]Enabling
[۱۴]Hindering
[۱۵]Clarke & Clegg
۱ منظور از سلامت سازمانی، برخورداری از ویژگیهای انسجام درونی، اثربخشی و پاسخگویی به محیط میباشد (هو، ۲۰۰۰؛ ترکزاده، ۱۳۸۸). ساختار از طریق طراحی الگوی تعاملی افراد و کنترل اعمال و رفتارهای آنان، منجر به کسب و حفظ انسجام درونی و به واسطه نفوذ (شکلدهی و جهتدهی) در قابلیتهای کارکردی موجبات اثربخشی سازمانی و پاسخگویی به محیط تعاملی آن را فراهم می آورد.
۲ البته پژوهشگران دیگری نیز در زمینه ساختار تواناساز و بازدارنده کار کردهاند که ضمن این پایاننامه به نام آنها اشاره شده است.
[۱۸]Gilmore
[۱۹]Marzano
[۲۰]Hoy & Dipaola
[۲۱]Reed
[۲۲]Sinden
[۲۳]Geist & Hoy
[۲۴]Rhoads
درباره این سایت